Рост выручки не показывает, сколько денег остаётся у бизнеса. Сделка может выглядеть успешной по сумме договора, но терять прибыль из-за скидки, доставки, доработок, комиссии или лишних часов менеджера. В статье разберём, как считать результат по каждой продаже в BYN, какие расходы включать в расчёт и как закрепить правила в CRM, чтобы видеть убыточные сделки до подписания договора.
Почему выручка растёт, а прибыль не увеличивается?
Выручка показывает сумму продаж, но не учитывает расходы на выполнение заказа. Если компания продала услугу на 1 000 BYN, это ещё не означает, что вся сумма доступна для оплаты зарплаты, аренды и налогов. Из цены нужно вычесть прямые затраты и расходы, которые появились именно из-за этой сделки.
На прибыль по заказу часто влияют скидка, бесплатная доставка, срочная закупка материалов, комиссия платёжной системы, работа подрядчика и дополнительные часы сотрудников. Отдельная проблема возникает, когда менеджер обещает клиенту доработку без изменения цены. В CRM сделка остаётся закрытой с хорошей выручкой, хотя фактический результат становится отрицательным.
Для первичной проверки достаточно разделить продажи по трём признакам:
- выручка после скидки;
- прямые расходы на выполнение заказа;
- время и дополнительные затраты, которые потребовала сделка.
Если после такого расчёта остаётся небольшая сумма, заказ нельзя оценивать только по обороту. Он может занимать производственные часы, мешать более прибыльным клиентам и создавать нагрузку на сотрудников.
Как посчитать прибыль по каждой продаже?
Начните с простой формулы:
Прибыль по сделке = цена после скидки − прямые затраты − дополнительные расходы сделки.
К прямым затратам относятся материалы, закупка товара, работа привлечённого специалиста, доставка конкретного заказа и комиссия, которая зависит от платежа. Аренду офиса и зарплату руководителя не нужно сразу распределять по каждой продаже. Сначала полезно увидеть маржинальный результат, то есть сумму, которая остаётся после расходов на выполнение заказа.
Для более полного расчёта добавьте долю постоянных расходов. Её можно распределять по заказам по понятному правилу: по часам работы, количеству заказов, выручке или другой базе, которая подходит вашей модели. Главное, чтобы один и тот же принцип применялся ко всем сделкам.
Расчёт лучше делать до закрытия сделки и после её исполнения. До продажи менеджер оценивает ожидаемый результат по плановой себестоимости. После выполнения бухгалтер или ответственный сотрудник вносит фактические расходы. Разница между планом и фактом показывает, где бизнес теряет деньги.
Как скидки меняют результат сделки?
Скидка уменьшает выручку, но расходы на выполнение заказа часто остаются прежними. Поэтому её влияние нужно считать в BYN, а не объяснять только процентом от цены. В карточке сделки полезно хранить базовую цену, размер скидки, итоговую цену и причину уступки.
Перед согласованием скидки менеджер может проверить минимально допустимую цену. Для этого из цены вычитают прямые расходы и заранее определённую сумму, которая должна остаться после сделки. Если клиент просит дополнительные работы, их нужно добавить в расчёт до отправки коммерческого предложения.
Отдельно фиксируйте бесплатные условия. Доставка, настройка, консультация, срочный выезд и повторная переделка редко воспринимаются как скидка, но они уменьшают прибыль так же, как снижение цены. В карточке заказа должна появиться их стоимость или хотя бы количество часов, которые потребуются сотруднику.
Связка CRM с данными кассы помогает сравнивать сумму договора с фактической оплатой и расходами. Практический подход к такой связке разобран в материале как связать данные кассы и CRM для расчёта маржинальности.
Как найти убыточные сделки в CRM?
Воронка продаж должна показывать не только этап и сумму заказа. Добавьте поля, которые влияют на экономику:
- плановая цена и цена после скидки;
- плановая себестоимость;
- фактическая себестоимость;
- плановые и фактические часы работы;
- расходы на доставку и подрядчиков;
- маржинальный результат;
- причина отклонения от плана.
Для каждой сделки задайте статус расчёта: «план», «в работе», «факт» или «требует проверки». Это помогает не смешивать ожидаемую прибыль с уже подтверждённым результатом. Если компания работает с разными направлениями, добавьте отдельные правила для товаров, услуг и B2B-заказов с длинным циклом согласования.
Полезно настроить отчёт с сортировкой по минимальной марже. В начале списка окажутся сделки, где скидка, себестоимость или затраты времени отклонились сильнее всего. Такой отчёт пригодится руководителю на еженедельном разборе, а менеджеру поможет увидеть последствия своих уступок.
Порядок работы с карточкой сделки лучше оформить в коротком регламенте: кто вносит плановые расходы, кто проверяет факт, когда разрешена скидка и кто согласует нестандартные условия. Если воронка ещё не разделена по этапам, начните с материала о том, как настроить пайплайн продаж и не терять сделки.
Как учитывать время менеджера и стоимость переговоров?
Длинная переписка и несколько встреч не всегда означают плохую сделку, но их нужно учитывать в расчёте. Запишите время на квалификацию, подготовку предложения, согласование договора и сопровождение после продажи. Затем умножьте часы на внутреннюю стоимость рабочего времени.
Так можно сравнить два заказа с одинаковой выручкой. Первый закрывается после короткой консультации и выполняется по стандартной процедуре. Второй требует нескольких вариантов предложения, участия руководителя и срочных изменений. По сумме договора они равны, но по прибыли могут сильно отличаться.
Разговоры менеджеров дают дополнительный материал для анализа. Если сделки часто теряют прибыль на встрече, проверьте, какие обещания и скидки появляются на этом этапе. Для этого пригодится аудит звонков и поиск сделок, которые сливаются на этапе встречи. Важно смотреть не только на результат разговора, но и на условия, которые менеджер зафиксировал клиенту.
Какие ошибки искажают прибыль?
- Считать прибылью разницу между ценой договора и закупочной стоимостью, не учитывая доставку и работу сотрудников.
- Сравнивать сделки по полной цене, хотя часть заказов закрывается со скидкой.
- Записывать дополнительные работы в комментарий, но не включать их в финансовый расчёт.
- Распределять постоянные расходы случайно, меняя правило от месяца к месяцу.
- Оценивать менеджера только по выручке и не смотреть на маржинальный результат.
- Проверять экономику после закрытия месяца, когда условия сделки уже трудно изменить.
Чтобы расчёт стал рабочим инструментом, закрепите единые поля и правила в регламенте продаж. Сначала внесите плановую экономику до согласования цены, затем добавьте фактические расходы после исполнения. Через несколько циклов такого учёта станет видно, какие продукты, клиенты и условия договора дают прибыль, а какие продажи только увеличивают оборот.
